Бизнес-книга месяца. Брайан Трейси. «Мотивация»

Бизнес-книга месяца. Брайан Трейси. «Мотивация»

8
0
ПОДЕЛИТЬСЯ
Бизнес-книга месяца. Брайан Трейси. «Мотивация»

«КС» продолжает рубрику «Бизнес-книга месяца», в которой мы вместе с нашими читателями ежемесячно рассказываем о свежих новинках в области деловой литературы, а также осуществляем оценку их практической значимости. На этот раз на наш суд попала книга «Мотивация» Брайана Трейси. Прочитать ее и поделиться своим мнением для «КС» согласился генеральный директор новосибирского филиала телекоммуникационной компании «Авантел» СЕРГЕЙ БОЙКО.Сложно оспорить утверждение, что мотивированные сотрудники — залог успеха любой компании. Особенно важно это для телеком-бизнеса, поскольку в сфере услуг слаженная эффективная команда легко становится основным конкурентным преимуществом. Поэтому книгу Брайана Трейси — автора множества бестселлеров про управление — пропустить я не мог. В основе книги — известная гипотеза о том, что персонал большинства компаний работает на 50% от своих возможностей, остальные 50% уходят преимущественно впустую — на праздные разговоры, соцсети, кофе-брейки, личные дела. Важнейшая задача руководителя — получить доступ к этим добавочным 50% и направить их на достижение самых ценных и важных для компании результатов. Числа, названные Трейси, конечно, относятся к западным компаниям. В российском бизнесе, на мой взгляд, работу персонала на 30–40% своего потенциала уже можно считать управленческим успехом, ведь сотрудники большинства наших компаний вряд ли направляют в работу больше четверти своей энергии. Эту сложность перехода потенциальной энергии людей в кинетическую можно, как принято, объяснить их ленью и успокоиться. «Мотивация» Трейси направлена на решение данной проблемы — повышение качества управления. Большая часть книги посвящена нематериальной мотивации и повышению вовлеченности сотрудников в общее дело. Это не может не радовать, особенно на фоне повального увлечения разработкой формул зависимости зарплаты от результатов работы. Книга построена как набор приемов и методов повышения мотивации в коллективе — в каждой из 21 глав автор описывает отдельный рецепт успеха. К сожалению (и это мне кажется основным недостатком), вместо связной проработанной концепции нам предлагают кулинарный сборник, в котором к тому же блюда приведены вперемешку. Что касается самих рецептов — здесь есть выбор на любой вкус. От очевидных типа «Выбирайте подходящих людей» или «Относитесь к сотрудникам так, как хотите, чтобы они относились к клиентам» до весьма спорных. Например, я бы крепко подумал перед тем, как выстраивать, по совету автора, личную дружбу руководителей с подчиненными. Нашей стране свойственна сакрализация власти. Часто основой авторитета руководителя в большей степени является его недоступность, нежели профессиональная компетентность и личные качества. Сокращая дистанцию и разрушая эту основу, можно ненароком разрушить и авторитет, что приведет к снижению управляемости. С другой стороны, в такой демократичной организации, как наша, дружеские отношения между коллегами приветствуются изначально и повышение открытости и доступности руководителей в целом положительно сказывается на эффективности работы. К плюсам «Мотивации» можно отнести то, что каждая глава заканчивается планом действий — конкретными указаниями, что и как применять на практике. Обычно указания просты и при должном усердии вполне выполнимы. Радует, что повествование не перегружено натянутыми примерами, чем частенько грешат западные авторы. Хочется отметить высокое качество перевода и издания в целом, которым вообще отличается данное издательство. Книгу настоятельно рекомендуется прочесть тем, кто только-только столкнулся с задачами мотивации персонала. Применение знаний на практике поможет избежать распространенных ошибок и сразу выработать навыки полезные в работе с людьми. Более опытные руководители вряд ли почерпнут много нового. Тем не менее книга может помочь и им — в расстановке акцентов и переоценке стереотипов. Лично мне «Мотивация» стала полезна как пособие по ясному и прямому взгляду на неоднозначные вопросы. Например, вечную полемику о том, стоят ли сотрудники дорогостоящего обучения, можно закрыть единственной цитатой: «Некоторые руководители не уверены, что им стоит обучать сотрудников: «А что если мы их научим, а они уйдут?» Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: «А что если мы их не научим, а они останутся?» Благодарим издательство «Манн, Иванов, Фербер» за предоставленную для ознакомления книгу. Если вы хотите принять участие в рубрике и поделиться своим отзывом на ту или иную бизнес-книгу, пишите на ящик ks@sibpress.ru с темой письма «Бизнес-книга месяца».

Комментарии

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ